«Дискаунтер стал самым востребованным форматом»

Кризис подстегнул развитие «Пятерочки»: темпы открытия новых точек только растут. И хотя сокращение ассортиментной матрицы и борьба с ценами могут привести сеть к жесткому дискаунтеру, Россия еще не готова к минимализму на полках, считает генеральный директор сети Олег Высоцкий.

Как вы определяете формат «Пятерочки»?

«Пятерочка» — это сеть удобно расположенных магазинов для людей, ориентированных на быструю покупку рядом с домом продуктов и сопутствующих товаров повседневного спроса по самым низким ценам на рынке. Формат называется «мягкий дискаунтер». От «жесткого» он отличается расширенным ассортиментом. Если, к примеру, ассортимент последнего около 1000 SKU, то у нас этот показатель в зависимости от магазина, составляет от 2,5 до 3,5 тыс.

Изменились ли в 2009 году темпы открытия магазинов «Пятерочка» в связи с кризисом?

В прошлом году мы открыли рекордное количество «Пятерочек» - около 170 магазинов (без учета сделки по приобретению «Патэрсона»). Это около 61 тыс кв м. В 2010 году темпы развития будут увеличены еще - мы планируем запустить минимум 200-250 магазинов. Кстати, 21 января мы открыли 1000-й магазин «Пятерочка».

С чем это связаны такие темпы?

С кризисом и связано: дискаунтер стал самым востребованным форматом. Кроме того, практически все «Пятерочки», открывшиеся в прошлом году, разместились в арендованных помещениях, потому что расходы при аренде гораздо ниже, чем открытие магазина в собственном помещении. В связи с кризисом также появилось большое количество предложений по аренде, которые два года назад были для нас либо недоступны, либо неприемлемы по цене. Теперь мы получили возможность открывать магазины в хороших местах, в том числе у метро, с очень высокими показателями по продажам.

Значит, вы стремитесь арендовать, а не покупать площади?

Собственные помещения тоже имеют свои плюсы, однако сегодняшние экономические условия заставляют нас арендовать, а не инвестировать в приобретение.

А в долгосрочной перспективе?

Мы всегда практиковали покупку интересных нам объектов. Думаю, что с окончанием кризиса она возобновится. Кроме того, мы вернемся к самостоятельному строительству новых объектов, потому что с точки зрения сервиса и организации внутренней структуры магазина они самые эффективные. В таких магазинах мы можем достичь оптимального соотношения торговых и подсобных площадей, конфигурации торгового зала, перепадов высот, рассчитать проходы между стеллажами и т.д. Так, в Санкт-Петербурге мы построили более 40 магазинов «Пятерочка» по собственному проекту.

На каких условиях вы арендуете площади?

За последний год мы в основном заключаем договоры аренды с условием выплаты процента с оборота. Понятно, что в зависимости от региона этот процент может быть различным. Если, например, магазины в Москве и Нижнем Новгороде генерируют обороты в размере, условно, $400 тыс каждый, то в Нижнем процент на аренду будет меньше, потому что в Москве аренда дороже. Поэтому в Москве мы платим от 4,5 до 6%, а в регионах – 2,5-5%.

В единичных случаях мы платим фикс, это касается тех регионов, где нас не очень знают арендодатели. Но по мере раскрутки магазина мы выходим уже на процент с оборота. Однако с большей частью собственников помещений у нас не возникает проблем во время переговоров, потому что магазины быстро раскручиваются и арендодатель получает стабильную плату.

По каким критериям вы выбрали процент с оборота?

Потому что в этом случае мы четко понимаем экономику объекта. И при такой схеме арендодатель, что важно, заинтересован в том, чтобы магазин больше продавал. Ведь есть множество мелочей, которые зависят от арендодателя и влияют на уровень продаж: бесперебойная подача энергии, состояние входной группы, режимы работы ТЦ и т.д..

Кто ваши конкуренты?

На федеральном уровне и по темпам роста - «Магнит». Так быстро открывать магазины, снабжать их – задача непростая, они это делают хорошо. С точки зрения технологии, скорее всего, - «Копейка». У них неплохо работает система частных марок, а также отстроена упаковка товара на складе.

Каково ваше конкурентное преимущество, как вы думаете?

Если посмотреть на динамику развития показателя LFL (корзина и трафик), то мы увидим, что в 2008 году наши показатели и «Магнита» отличались на 4 процентных пункта, а по результатам 9 месяцев 2009 года мы оторвались уже на 10 процентных пунктов. Это подтверждает то, что покупатели оценили нашу новую стратегию – 100% товаров по самым низким ценам на рынке. Кроме того, я считаю, что у нас более сбалансированный ассортимент, чем у конкурентов и больше порядка в торговом зале.

С какой целью вы запустили весной прошлого года программу по снижению цен в «Пятерочке»? Ужесточилась конкуренция?

Как только начался кризис, люди стали по-другому относиться к трате денег, наметилось снижение покупательской активности. Мы поняли, что нужно что-то менять, посчитали и решили, что если раньше у нас только 20% ассортимента продавалось по минимальной цене, то с весны мы будем продавать 100% товара по самым низким ценам. Затем мы разработали непохожую на других рекламу со слоганом «Эх, Пятерочка, ай да матушка» и ярким народным героем - гусляром. Это сработало.

А не является ли сокращение вами товарного ассортимента, увеличение доли СТМ и максимальное снижение цен движением к «жесткому» дискаунтеру?

Мы ни сегодня, ни вчера, ни 5 лет назад не пытались кого-то копировать, хотя и учитываем опыт западных дискаунтеров – Lidl, Aldi и других. Если ситуация на рынке серьезно не изменится, мы будем продолжать сокращать ассортимент, который не пользуется спросом. За счет этого мы научились снижать расходы и, как следствие - цены, а это является важным преимуществом для покупателя. Впрочем, если рыночная ситуация будет развиваться так, что потребуется увеличить ассортимент – увеличим. Первый магазин сети в Петербурге мы открыли как жесткий дискаунтер с 500 товарными позициями. Но оказалось, что для российского покупателя такой ассортимент не подходит, и они стали жаловаться, что многие продукты не могут найти. У многих людей еще с советских времен есть трудноискоренимый синдром дефицита: еще помнятся в недавнем прошлом выложенные горками банки тушенки и сгущенного молока. И если в Aldi хорошо зарабатывающий немец спокойно покупает нормального качества продукты по низкой цене, то в России покупателю зачастую не нравится ассортиментный минимум. В общем, мы исходим из потребностей покупателей, зависящих, в том числе от покупательской способности.

Как вы относитесь к западным игрокам этого сегмента, которые время от времени заявляют о планах выхода на российский рынок – Aldi, Asda, Lidl?

Эта ниша пока в России достаточно свободна, многие сети продаются, формат дискаунтера востребован. Но с другой стороны, ни за один месяц, ни за полгода на рынок не выйдешь. Как работает Lidl? У них чуть ли не 95% товара поступает со склада. Поэтому прежде чем открыть магазины, нужно открыть распределительный центр. У меня нет информации, что кто-то из серьезных зарубежных игроков начал хотя бы строительство РЦ. Думаю, что для наиболее эффективного выхода в Россию было время 2-3 года назад, хотя сегодня-завтра они все равно будут востребованы.

Тем не менее, они могут выйти, просто купив какую-то готовую сеть.

Если они выберут достойную сеть, подходящую им по объектам недвижимости, то этот выход может стать очень сильным.

На рынке одно время ходили слухи, что к X5 проявлял интерес Wal-Mart. Вот теоретически готовы ли вы работать в американской компании?

Знаете, в жизни никогда не нужно загадывать. В свое время я испытал шок, когда нам сказали: ребята, мы договорились с «Перекрестком» об объединении, и теперь у вас будут другие начальники. Тогда я думал: как теперь жить, как работать? Однако с новыми акционерами оказалось работать вполне комфортно.

Как складываются отношения с вашими франчайзи? Вы можете заставить их участвовать в ваших программах, в частности по снижению цен? Будете ли вы пересматривать договоры с ними или будете выкупать их?

Договор франшизы у нас достаточно свободный. То есть мы не заставляем что-то их делать. Кроме того, все они являются отдельными юридическими лицами. Мы даем им модель, программное обеспечение, предоставляем обучение, а дальше они работают в самостоятельном режиме. Это приводит иногда к тому, что некоторые «Пятерочки» по франшизе не соответствуют ценовой политике головной компании. Кто-то работает до сих пор, некоторые разорились, а многих мы просто купили: Пермь, Челябинск, Екатеринбург, Ростов-на-Дону.

Будете продолжать выкупать?

У нас есть еще 2-3 очень успешных франчайзи, бизнес которых мы хотели бы выкупить. С ними как раз ведутся переговоры. Стоит напомнить, что изначально цели франшизы были простые: есть предприниматели, которые хорошо знают условия работы на местах, местную администрацию. Чтобы не распылять ресурсы и в то же время быстро расширить географию присутствия, мы стали продавать франшизу. Впоследствии, наиболее успешных франчайзи мы выкупаем. Такова наша стратегия.

Продолжаете ли вы продавать франшизу?

Да, но темпы уже не те. Сегодня Х5 Retail Group находится в 8-ми больших регионах, и потенциальное поле, где бы могли продавать франшизу, сузилось. Однако есть регионы, куда мы не собираемся: Дальний Восток или республики Кавказа, к примеру.

Что Х5 будет делать с приобретенными магазинами «Патэрсон»?

57 из них станут «Перекрестками», 25 будут превращены в «Пятерочки». Как бренд «Патэрсон» использоваться не будет.

Что будете делать в 2010 году? Какие планы?

Собираемся открыть 200-250 магазинов, как я уже говорил, в Москве, регионах, в том числе новых для нас. Однако в основном будем усиливать наши позиции там, где мы уже присутствуем. Кроме того, мы будем продолжать увеличивать долю СТМ, и к концу 2011 года планируем довести ее до 50%. Частные марки позволяют в лобовую конкуренцию с другими сетями и в то же время больше зарабатывать. И наконец, мы продолжим развивать стратегию ценового лидера, а также оптимизировать наши издержки.

Беседовал Рафаэль Хайбрахманов