Риски операторов

Рынок современных торговых центров в России существует всего несколько лет. Несмотря на это, изменения, которые произошли на нем в последнее время, демонстрируют стремительную эволюцию рынка. Новые торговые центры имеют более зрелые и серьёзные торговые концепции, используют современные технологии управления бизнесом. Однако осталось множество нерешенных проблем, связанных с распределением коммерческих и финансовых рисков между владельцами торговых центров и торговыми операторами, которые имели место в ходе открытия ТЦ и их управления.

Юридические проблемы

Договора аренды/субаренды представляют для торговых операторов основную проблему. Владельцы торговых центров стремятся максимально защитить свой бизнес и недвижимость от различных рисков, в том числе и со стороны государства. Они используют в своей деятельности наиболее распространенную схему — это создание ими собственной управляющей компании. По договору аренды управляющая компания получает всю недвижимость для дальнейшего управления и выполняет функцию буфера, а также является инструментом для оптимизации налогов. Таким образом, договора субаренды по своей сути — основная правовая форма сотрудничества, и все основные риски по этим договорам ложатся на субарендаторов, т.е. на торговых операторов.

Как правило, договор аренды, заключенный владельцем ТЦ со своей управляющей компанией, всегда можно расторгнуть: достаточно иметь в параграфе существенных условий (это — основания и определяющие причины для расторжения договора) пункт об условиях перепланировки помещений, об оплате и т.п. При возникновении необходимости прервать договор владельцы ТЦ могут легко сымитировать невыполнение существенных условий договора, заключённого со своей управляющей компанией, а это приведёт к прекращению основного договора аренды. Субарендатор не может контролировать выполнение условий договора аренды между управляющей компанией и собственником объекта.

Защита инвестиций является ещё одной проблемой розничного торгового оператора. Наиболее уязвимо положение крупных торговых операторов, которым требуется много времени для организации торговли и оформления точки продажи. Как правило, на стадии инвестирования средств, необходимых для открытия магазина в ТЦ, оператор не имеет для этого никаких юридических оснований: торговый центр не сдан рабочей комиссии, собственник не имеет свидетельства о собственности — все договора аренды/субаренды носят форму предварительных договоров или договоров о совместной деятельности. Подписание долгосрочного договора аренды/субаренды возможно исключительно на стадии полного осуществления торговым оператором всех основных инвестиционных затрат, т.е. непосредственно перед открытием объекта.

Третья проблема торгового оператора — это отсутствие гарантий по срокам открытия торгового центра. Управляющие компании редко берут на себя какую-либо ответственность. Таким образом, за все риски финансовых потерь, связанных со сроками открытия объекта, несёт ответственность опять же оператор. Рассматривая в качестве примера продовольственный супермаркет, который в своем ассортименте имеет огромный список скоропортящихся товаров, а также располагает огромным штатом торгового и обслуживающего персонала, перенос сроков открытия на один месяц может обернуться для него серьезными финансовыми потерями. Как правило, к этим датам привязаны крупные рекламные бюджеты операторов (растяжки над автодорогами, рекламные щиты и т.п., которые заказываются задолго до открытия новой точки).

При подписании договоров аренды/субаренды вопросы по совместной эксплуатации недвижимости также можно отнести к категории «проблемных». Очень часто управляющие компании в ходе заключения договоров не могут определить уровень эксплуатационных расходов, что конкретно включают в себя эти расходы, каков порядок или принцип их распределения. Иногда возникают вопросы вокруг таких терминов, как «отделимые и неотделимые улучшения», касающиеся определения границ арендных площадей (например, попытки включить места общего пользования в предмет аренды) и обслуживания мест общего пользования, коммуникаций, лифтов, парковок.

Обсуждения протоколов разногласий могут длиться более полугода, и очень редко торговым операторам — на стадии подписания договоров аренды/субаренды — удается добиться ясности в вопросах будущих эксплуатационных издержек.

Арендные ставки

На этапе составления и написания бизнес-плана, необходимого для получения кредитов на строительство или реконструкцию торгового центра, владельцы привлекают профессиональные риэлторские компании. Они проводят маркетинговые исследования и делают заключение по уровню арендных ставок для будущего ТЦ (это обязательное условие для получения кредитов). Но непосредственную работу по подбору операторов очень часто проводят управляющие компании, специально созданные владельцами ТЦ. Как правило, такие компании не обладают достаточной компетенцией, опытом и необходимыми знаниями в области управления такого рода проектами. Учитывая выводы риэлторских компаний о средних арендных ставках (например, в 500 USD с кв. м), такие управляющие компании слабо представляют структуру распределения арендных ставок, в зависимости от которых цена 1 кв. м может колебаться от 150 до 1500 USD.

Особенно поздно осознаётся то, что уровень ставок зависит не от местоположения торгового предприятия, а от потока покупателей в будущий ТЦ. А для этого и существуют якорные арендаторы и «магниты».

В любом ТЦ розничный продовольственный оператор является наиболее крупным инвестором. Он имеет самые высокие издержки и расходы в управлении бизнесом и низкую торговую наценку. Выполняя функцию «магнита», он должен обеспечить максимальные покупательские потоки. И от «здоровья» продовольственного оператора будет зависеть успех других операторов и уровень арендных ставок во всём торговом предприятии.

Наиболее часто встречается следующее заблуждение: высокая доходность розничного продовольственного бизнеса, что на самом деле — в реальности — является мифом. Управляющие компании предлагают продовольственным операторам средние арендные ставки на первой стадии переговоров, которые являются слишком завышенными по сравнению со средним рыночным показателем для супермаркетов. Чаще всего обсуждение уровня ставок заканчивается отказом крупных продовольственных игроков от ведения дальнейших переговоров с, мягко говоря, некомпетентной управляющей компанией. Как правило, на стадии подписания договора аренды/субаренды арендные ставки снижаются в 1,5–2 раза, а иногда — в 3 раза от ранее заявленных.

Чтобы понять, почему это происходит, необходимо разобраться с доходностью торговых операторов. В Москве средний показатель прибыльности продовольственного супермаркета находится на уровне 540 USD с 1 кв. м торговой площади, что соответствует примерно 400 USD с общей площади в год. Средний уровень инвестиций составляет порядка 1200 USD в 1 кв. м торговой площади (это без учета покупки недвижимости, но включая все инвестиционные затраты по торговой точке) или 840 USD в 1 кв. м общей площади. Имея одинаковые источники кредитования, российские операторы должны ориентироваться на финансовые модели, окупаемость которых происходит менее чем за 4 года, а пусковой период составляет 6–8 месяцев. Также для торговых операторов было бы неплохо зафиксировать свои арендные ставки на уровне 160 USD за 1 кв. м общей площади. Стоит еще раз отметить, что за основу взят среднерыночный показатель работы российских розничных продовольственных сетей.

Арендные ставки свыше 200 USD за 1 кв. м в год могут стать критическими для продовольственного оператора и влиять на применяемый им формат супермаркета в ТЦ. При этой ставке игроку становится невыгодно открывать крупный, более рискованный формат магазина — гипермаркет. Ставка в 200 USD может подойти для формата супермаркета, если ТЦ расположен в удачном месте, но не для гипермаркета. Назначая высокую ставку, торговый центр теряет гораздо больше, чем приобретает: супермаркет дает меньший приток покупателей, чем гипермаркет, и арендные ставки снижаются по всему торговому комплексу.

Некоторые российские продовольственные операторы идут на большие риски, пытаясь компенсировать высокие арендные ставки более высокой торговой наценкой. Однако выход крупных международных игроков на российский рынок в ближайшее время изменит представления о розничных торговых технологиях. Российские розничные игроки будут менять существующие бизнес-процессы и переходить на централизованные системы управления розничными ценами, которые будут одинаковыми для всех торговых точек одного розничного игрока с одинаковым форматом магазина. Таким образом, в условиях концентрации торговли рентабельность работы супермаркетов в ТЦ будет значительно снижена, что неминуемо приведет к снижению средних арендных ставок в целом по рынку.

Другая проблема — это игра на эксплуатационных издержках, когда арендодатель пытается переложить все издержки предприятия на торговых операторов — пропорционально торговым площадям — и называет это «коммунальными и эксплуатационными платежами». Такие ходы часто предпринимают владельцы ТЦ, если в договорах аренды заранее не зафиксирован уровень эксплуатационных и коммунальных издержек.

Как снизить существующие риски?

Большинство владельцев российских ТЦ также ограничены рамками финансовых моделей с достаточно недалёкими инвестиционными горизонтами. С одной стороны, сдавать большие площади «магнитам» и «якорям» по низким ставкам становится менее выгодно, с другой стороны — хочется получить высокую конкурентную способность центра. Строительство современных центров высшего класса требует больше затрат и вложения средств. Увеличение инвестиций заставит поддерживать более высокий уровень арендных ставок. Курс на уровень ставок, которые выше среднерыночных, — неоправданный риск. Как же снизить риски?

Наиболее часто используемым приемом является продажа части площадей якорным торговым операторам. Как правило, они готовы заплатить необходимую рыночную стоимость на дату регистрации прав собственности. Применение данной схемы позволяет международным компаниям сотрудничать с российскими торговыми центрами в качестве торговых операторов, что расширяет возможности владельцев ТЦ при выборе надежных партнеров. Однако главным условием успеха проекта торгового центра остаётся правильный выбор партнеров, так как слабый оператор в качестве «якоря» или «магнита» может существенно повлиять на доходность всего предприятия.