"Итоги кризиса подводить еще рано"

KR Properties прочно ассоциируется на рынке коммерческой недвижимости с красным кирпичом и лофтовой атмосферой. Старая добрая экономика еще никого не подводили, считает генеральный директор компании Сергей Калинин, однако сегодня надо искать новые форматы финансирования, уверен он.

Есть ли у вас свободные помещения в «Красной Розе»?

На данный момент в «Красной Розе» нет свободных помещений. Пару месяцев назад были свободны 150 кв. м, однако их арендовали.

Была ли  у вас там какая-то ротация арендаторов в 2009 году?

Да, у нас была ротация, но она была связана не с тем, что арендаторы съезжали, а с тем, что некоторые из них серьезно пострадали от кризиса, и они вынуждены были сокращать арендуемые площади в связи с падением оперативной деятельности. Общая ротация на этом объекте составила порядка 10%.

Вы заявляли, что отрицательно относитесь к субаренде. В таком случае, что вы предпринимаете для снижения бремени арендатора?

В принципе мы и до кризиса и во время кризиса не приветствовали субаренду. Однако в любом правиле есть исключения. Так, когда наш якорный арендатор Яндекс арендовал площади на вырост, они взяли на 40% больше, чем им требовалось тогда, просто на вырост. И в порядке исключения мы согласились на то, чтобы они могла сдавать лишние площади в субаренду и подписали соответствующий договор. На сегодня, несмотря на кризис у них дела идут хорошо, и вместо предполагаемых пяти этажей они сдали в субаренду два. Разумеется, арендатор согласовал с нами персону субарендатора, ими стали компании – партнеры Яндекса.

Обращались ли к вам арендаторы «Красной Розы» с просьбой пересмотреть условия аренды в связи с падением рынка?

Все арендаторы к нам обращались с такой просьбой. То, что ротация арендаторов составила всего 10%, говорит о том, что мы сумели со всеми договориться. Хочу подчеркнуть, что мы никогда не идем навстречу арендаторам в одностороннем порядке. Когда арендатор к нам обращается с просьбой о скидке, мы просим от него сформулировать встречное предложение, чтобы и он пошел нам навстречу. Как правило, здесь работают несколько основных схем пересмотра договоров. Так,  если арендатору не по силам снимать площади по договорной цене, мы можем забрать треть из них, к примеру, в которых он не нуждается, но ставку оставляем такой же. Таким образом, абсолютная сумма платежей для него снижается. Следующий вариант предполагает, что в обмен на снижение ставки мы договариваемся о годовой или двухлетней предоплате. Это весьма популярный способ выхода из трудной ситуации. Арендодатель получает дополнительные деньги на развитие, а арендатор фиксирует на какое-то время низкую процентную ставку. Далее, где-то 15-20% арендаторов еще до въезда в здание выходили с просьбой пересмотреть условия аренды по уже заключенным договорам. В качестве третьего варианта  снижения ставки аренды мы предлагали им занять большую площадь, где они могли бы разместить, к примеру, свои дочерние подразделения. В среднем снижение ставки по этим схемам составляло 10-20% в зависимости от ситуации.

В условиях нехватки средств появились новые способы привлечения инвестиций в девелопмент. В частности, когда одним из инвесторов выступает подрядчик и становится долевым участником стройки.

Основная масса наших объектов – это реконструкция, которая занимает от 7 до 12 месяцев. И 50% работ осуществляется на кредитные деньги наших подрядчиков. Но я бы не назвал это долевым участием, потому что мы не даем подрядчикам долю в собственности. В кризис половина московских подрядных компаний оказалась в очень плачевном состоянии, потому что стройки остановились. Одни подрядчики  стали ждать лучших времен, и сегодня они просто разорились. Другие пришли к заказчикам, которым они доверяют, и предложили строить в кредит с условием, что когда девелопер получит деньги за этот объект, он с подрядчиком рассчитается. По этому принципу мы очень активно строим «Даниловскую мануфактуру» и несколько других объектов. При такой схеме работы важно взаимное доверие, и в настоящее время три крупных подрядных организации работают с нами на «Даниловской мануфактуре»: Стройпроект Холдинг, Инжглобал и Витек. Со своей стороны эти компании также получают кредиты – от производителей стройматериалов и своих субподрядчиков. Поэтому при такой схеме взаимодействия вы должны быть уверены, что деньги у вас, в конце концов, для расчета появятся. Для этого нужно создать мощную маркетинговую машину и грамотно выстроить систему продаж. По такой схеме мы работаем уже больше года, на сегодня она хорошо отработана, и мы выплачиваем подрядчикам их деньги вовремя. Кроме того, на период строительства мы оплачиваем им процент за пользование капиталом.

Используете ли вы банковские кредиты?

Сегодня мы используем три источника денежного финансирования: собственные оборотные средства, кредиты подрядчиков и банковское финансирование. На каждый источник приходится где-то треть в отличие от докризисных 30/70 (девелопер - банк).

Когда вы планируете завершить работы на «Даниловской мануфактуре»?

К концу 2010 года мы планируем завершить реконструкцию этой территории. Сегодня работы там  выполнены на 50%. Мы долго думали над неймингом объекта. Идеи были разные, но наша компания акцентируется на создании лофтовой атмосферы 19 века, и зданиям проекта «Красная Роза», к примеру, мы давали имена русских меценатов, промышленников и предпринимателей. В проекте «Даниловская мануфактура» решили пойти по этому же пути, только привязать названия объектов к тем персонам, которые имели непосредственное отношение к «Даниловской мануфактуре». Так, сама мануфактура была основана в 1867 московским купцом 1-й гильдии Василием Мещериным, а расцвет ее деятельности пришелся на правление братьев Кнопов, немцев русского происхождения. Поэтому самые крупные здания мы назвали «корпус Мещерина» и «корпус Кнопа». Еще на территории будут ряды Солдатенкова, известного мецената того времени, выставочно-презентационный центр «Литейка» в бывшем литейном цехе, корпус Гастелло, который до Великой Отечественной войны работал в этом здании. Другие корпуса получили мануфактурные наименования: Сатиновый, Фланелевый, Ситцевый и Батистовый.

Как у вас с арендаторами на этом объекте?

Вся «Даниловская мануфактура» - это  105 тыс. кв.м. офисных площадей. Из них 90 тыс.кв.м. арендопригодных, 35% из них мы уже сдали. За следующий год наша задача – сдать оставшиеся,  65%, то есть около 55 тыс. кв.м.

Какова сегодня потребность рынка в такого рода площадях? Кроме того, вы стараетесь выдержать определенную концепцию подбора арендаторов.

Мы хотим, чтобы на нашем объекте сидели креативные арендаторы, для которых человек является центром бизнеса. Это не обязательно должны быть дизайнеры или маркетинговые агентства, а компании, которые работают непосредственно на людей: медийный бизнес (радио, телевидение), фэшн-бизнес, производство мебели и пр. Нам хотелось бы сохранить идеологию, что для наших арендаторов в бизнесе важен креатив, для них эта атмосфера важна и помогает в деле. Что касается ставок, то сегодня мы предлагаем офисы класса В от 400$ до 500$ за кв. м. Если в рублях, а мы заключаем контракты в рублях, - от 12 до 15 тыс. Никаких дисконтов здесь уже не предусмотрено.

И давно вы стали заключать контракты в рублях?

Мы стали заключать договоры в рублях с начала кризиса. Это потребовали арендаторы, и сначала мы шли на рублевые контракты с большим скрипом. Дело в том, что первые 4-5 месяцев 2009 года игроки рынка рассуждали о том, как хеджировать себя от валютных рисков. Отсюда и попытка продолжать брать аренду в валюте. Однако надо понимать, что существует определенный уровень роста курса валюты, после превышения, которого арендатор просто перестает платить и требует пересмотра ставки. Практика показала, что при росте курса валюты более 30% ни один  арендатор не будет платить по этой ставке. Он потребует снижения или уйдет. Если принять во внимание, что сегодня на офисном рынке Москвы от 20% до 30% площадей вакантны, то арендатору есть куда уехать. Поэтому практического значения это мифическое хеджирование в долларах никакого не имеет. Что касается банков, выдающих валютные кредиты, то они требуют наличия валютных договоров. Но я могу сказать, что после кризиса большинство банков закрывают на это глаза, потому что прекрасно понимают, что есть платежеспособный спрос, ориентированный на рублевые договоры. И рынок вынужден следовать им.

Насколько я знаю, вы решили не ограничиваться коммерческими площадями на Даниловской мануфактуре?

В первой очереди на рядах Солдатенкова на 3 и 4 этажах мы планируем построить и продать 24 апартамента. Эти апартаменты предназначены для тех, кто снимает офисы здесь же. Такого рода помещения не являются основным жильем, а местом, где вы можете комфортно работать или просто переночевать, когда задерживаетесь на работе. Кроме того, это определенный стиль. Тоже лофт, разумеется…

Как дела в вашем коворкинг центре? Работает формат?

Это был тестовый вариант. На 500 кв.м. мы разместили в open space несколько десятков рабочих мест. Получилось неплохо, но сетевым этот формат не будет. А мы хотим сделать сетевой проект. Рядом с корпусом Кноппа есть небольшая пристройка 3 тыс.кв м. Там мы решили опробовать новый формат – мини-офисы. Небольшие кабинеты на 2-3 рабочих места, которые мы будем сдавать по отдельности. Это более демократичная альтернатива концепции Regus, но в лофтово-креативном сегменте. Такой формат, мы назвали его лофт-бюро, отличается от коворкинга тем, что разные люди не сидят в одном пространстве, он предназначен для небольших компаний, которые займут отдельный кабинет. Арендаторы такого офиса получат полный пакет всех услуг, включающий телефон, интернет, офисную мебель, оргтехнику и пр. То есть все, что необходимо для немедленного начала работы. Офисы будут сдаваться на месяц, квартал и т.д. Целевая  аудитория лофт-бюро – это обычные бизнесмены, которым не нужны длительные сроки аренды. Пока мы не определились со ставкой, но полагаем, что цена будет от 700$ до 900$ в месяц за кабинет. Ставка, конечно, выше, чем если снимать квадратные метры, но следует помнить, что арендатор приходит на все готовое. Этот проект тоже можно воспринимать пока в качестве пилотного. В лофт-бюро будет 161 рабочее место.

Как бы вы оценили 2009 год для вашей компании и что ожидаете в 2010?

Этот год показал, что компании первой десятки, которые набрали множество мега-проектов и распылили свои и кредитные средства, практически исчезли из списка самостоятельных игроков. Они перешли в собственность банков, которым задолжали. Урок номер 1: надо брать кредитную нагрузку, которая по силам компании. Брать кредиты под ожидаемые виртуальные долгосрочные прибыли – такая политика себя не оправдала. Как было принято в старой доброй экономике, что кредитная нагрузка не должна превышать 30% стоимости бизнеса, так оно и работает. В случае форс-мажора владелец может расплатиться по кредитам, не потеряв контроль над бизнесом. Второй главный урок 2009 года – это важность маркетинговой политики компании и полноценной системы продаж. До кризиса все, что строилось, продавалось на корню, цены росли на 20-30% в год, качество и продвижение было не важно. Сейчас, чтобы продать или сдать в аренду, нужно очень постараться и создать мощную машину продаж. Не только на этапе концепции, но и на этапе продвижения. PR и банальные баннеры уже не достаточны, нужно работать над имиджем компании на рынке. Если не выстроить машину продаж, то будь у вас хоть золотой проект, он не будет востребован. Третье  - это команда, работающая на результат. Клиент любит, когда его запросы удовлетворяются, и он хочет видеть постоянное движение. Мы создали такую машину, и сегодня по всем нашим объектам процент пустующих помещений не превышает 5%. Что касается 2010 года, то я думаю, что итоги кризиса еще рано подводить.
Беседовал Рафаэль Хайбрахманов